别把空想当深度思考：知行合一才是成事的底层逻辑

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导读

你以为是思考不够深，其实是做得不够多。这篇文章用一句话撕开真相：脱离执行的思考，天然过滤了所有现实难题。从华为的变革实践到胖东来的"柜台哲学"，它告诉你——真正的洞察力，不是坐在办公室里推演出来的，是在泥土里长出来的。

作者 | 赵湜

原创出品 | 管理智慧

1990 年，乔布斯在 NeXT 时期接受访谈，主持人问他，思考和行动之间该怎么平衡。乔布斯的回答很干脆：

The doers are the major thinkers. The people that really create the things that change this industry are both the thinker and doer in one person.（实干者才是真正的思考者。那些真正做出改变行业成果的人，一定既是思考者，也是行动者。）

乔布斯在访谈里提到达芬奇。达芬奇不会雇一个人提前五年帮他构思绘画主题和创作工艺。他就是自己上手，自己研磨颜料，自己钻研化学，自己研究人体解剖。艺术、科学、思考、实操，这些东西在他那里不分家，揉在一起才有了那些传世作品。企业也一样，那些真正改变了行业的人，从来不是坐在那里想好了再找人去干，而是自己想了，自己也就干了。

从知行合一看企业管理的落地之道

很多人有一种认知误区，觉得思考就是坐在办公室里推演战略、畅想创意，想法足够精妙，就等于看透了事物的本质。这个认知，三十多年前就被乔布斯一句话戳破了。

道理听着简单，做起来很难。想法本身并不等于深度思考。只有在落地的过程里不断试错、取舍、修正，解决一大堆现实难题，才算完成了完整的思考。但现实中，大量企业恰恰倒在了这一步。

一种典型的困境是 " 起个大早、赶个晚集 "。企业敏锐捕捉到市场趋势，战略蓝图画了一遍又一遍，反复论证，精妙绝伦，但就是不落地。等终于想明白了，机会窗口却早已经关上。这是执行力的问题，还是战略规划脱离了现实？为什么现实遇到的问题和我们想的总不一样？

另一种更普遍的困境是知易行难。很多老板有很强的实践意识，发现一个好的理论工具方法，不假思索就去落地，结果逻辑严密的好方法到了自己企业却处处碰壁，搞成一地鸡毛，草草收场。拿华为的 IPD 流程来说，这套体系在华为内部跑通了，但到了别的企业就变味了。有的企业学了个表面，照着搭了一套流程框架，结果审批节点越跑越长，跨部门协作反而更乱。还有的企业倒是想改，觉得华为那套不完全适合自己，流程还没跑顺就开始裁，裁来裁去把关键环节裁掉了，只剩个空架子。为什么那么多企业死在了学习华为的路上？那些被优秀企业验证过的理论工具，为什么被自己的实践证伪？是自己太特殊，还是践行过程出了问题？

答案可能就藏在 " 知 " 和 " 行 " 的关系里。

知行合一，用认知指导实践，用实践完善认知

管理理论、模型与工具都是逻辑自洽的，但企业拿着它们到自己的实践中，又往往和落地隔着一道坎，而这道坎的根子其实就在于环境的复杂性。管理理论本来就是从实践里长出来的，是前人把成功经验抽象化、条理化之后的结果。抽象的过程中，大量具体环境里的因素被拿掉了，只留下共性规律——不这么做就没法形成能传播、能教学的理论。可一旦要把理论再放回实践中去，那些被拿掉的环境因素又全得加回来，相当于要在原本自洽的逻辑模型中加入若干其他变量。中间出问题的关键，往往就是旧经验、旧逻辑和新环境对不上。

这种理论与环境的脱节，在实践过程中的表现又往往很剧烈，在中国革命史上，马克思主义的经典革命路径是俄国十月革命模式，以城市中心依靠工人阶级发动革命。但 1927 年大革命失败后，中国共产党面对的是半殖民地半封建的中国，工人阶级力量薄弱，城市被反动势力严密控制。那时曾一度照搬俄国革命经验，结果就是一次次城市起义的惨烈失败。后来，毛泽东深入调查了中国社会的阶级结构，发现中国最广大的人口是农民，最尖锐的矛盾不是资本与雇佣劳动的矛盾，而是劳动者与土地相分离的矛盾。他带着队伍上了井冈山，开辟农村革命根据地，走出一条农村包围城市、武装夺取政权的路。正如毛泽东在《实践论》里说的，马克思主义不是教条而是行动的指南。这种基于中国客观环境而开辟的全新革命道路，不是对马克思主义的否定，而是马克思主义和中国革命具体实际相结合的正确实践。而这种实践表明，理论只有和具体环境结合，才真正有生命力。

毛泽东在《实践论》中有一段很精辟的论述，真理的标准只能是社会的实践。判定认识或理论是不是真理，不是依主观上觉得如何而定，而是依客观上社会实践的结果如何而定。管理理论的目标是解决现实管理问题，不是脑子里假想出来的问题。逻辑再自洽的方案，没有落地实践，就没法分辨它是否符合客观实际。只有投入实践，才能看出原有想法哪里有偏差和漏洞。

毛泽东在《实践论》里还打了个比方，你想知道梨子的味道，就得自己咬一口。管理方法也一样。很多企业引进了一套方法论，关起门来反复论证、反复推敲，就是不落地。等竞争对手跑出结果了，自己还没尝到梨子是酸是甜。

而且环境时刻都在变化，任何理论都不可能在这种不断变动的环境中完美无缺。主观认知在实践中和客观规律发生矛盾，就暴露了认知的不足。所谓吃一堑长一智，实践的试错过程恰恰是补充和优化认知的好途径。真理不是一次性思考就能获得的，要在反复实践中不断修正、丰富和完善。华为的 IPD 跑了十几年，版本不知道翻了多少轮。最早是硬搬 IBM 那套，后来慢慢调，往华为自己的产品特点上靠，最后长出了一套华为自己的研发管理逻辑。每一次调整，都是踩了坑、吃了亏，回头再改——没有一次是在办公室里想出来的。

知而不行的空想主义，只会让企业永远停留在纸上谈兵。方案想得再精妙，逻辑再缜密，也没法充分预估实践中可能遇到的所有问题。一旦落地，意外层出不穷，大量时间却被浪费在反复 " 思考 " 上，势必出现 " 起个大早赶个晚集 " 的尴尬。而在不知的状态下盲目行动，企业容易缺乏定力，遇到困难就怀疑理论的正确性，匆匆放弃。或者因为没吃透理论就盲目践行，走错了方向却不自知，最后得出 " 这套理论不行 " 的错误结论，把真理埋没了。

只有做到知行合一，先思而后行，用认知指导实践，然后边知边行，用实践不断完善认知，企业才能探求到属于自己的 " 真理 "。

为了践行知行合一，华为坚持让高管深入一线，干部要有基层实战经验，不允许脱离业务纯做顶层规划。华为的轮值董事长、业务总裁，常年走访一线市场，深入客户场景，在业务实践中迭代战略判断。任正非有一句话在华为内部广为流传，将军是打出来的，不是选出来的。所有重大战略调整，从来不是办公室闭门思考得出的，而是来自千万一线实战反馈之后的深度总结。让思考扎根于行动，让行动反哺于思考，这就是知行合一在组织层面的体现。

如何做到知行合一

管理认知源于实践，可以是自己企业的实践，也可以是别人的实践。企业一方面要从自己的管理实践中识别经验和问题，不断复盘总结，另一方面也要善于借鉴标杆企业的经验和教训。这是思考的起点，也是新认知的来源。

华为就是个典型。任正非早年大量学习西方企业的管理经验，从 IBM 学研发管理，从 Hay Group 学人力资源体系，从埃森哲学客户关系管理。但他不是简单照搬，而是在学习的基础上不断消化、改造，最终形成华为独特的管理体系。"拿来 " 这件事本身也不简单。拿什么，怎么拿，拿回来怎么融进自己那一摊事里，每一步都得琢磨。要是图省事直接搬，不去消化、不去改造，别人的好方法到了自己这里，多半水土不服。

新认知只是创新的起点。从一个模糊想法到一件成熟产品、一套可行的商业模式，中间隔着无数现实障碍，成本约束、供应链短板、组织协同、用户真实需求、市场竞争，哪个都不好对付。只停留在脑海里的构想，天然过滤掉了所有矛盾和不确定性，看上去永远完美无缺。一旦走进真实业务场景，漏洞会接连不断暴露出来。想到了就要赶紧付诸实践。想通过思考规避所有实践问题，是个伪命题。

乔布斯一生的产品哲学，就是对这一点最好的诠释。他不是坐在办公室里画战略蓝图的人。初代 Macintosh 开发过程中，乔布斯亲自参与从电路板设计到机箱外观的每一个细节。他对屏幕上字体间距的执念，对机箱内部走线美观度的要求，在今天看来近乎偏执。但就是这种既是思考者又是行动者的姿态，让苹果的产品始终领先于那些只在会议室里讨论用户体验的竞争对手。

后来的 iPhone 也一样，多点触控技术不是苹果首创，但乔布斯坚持亲手体验原型机，反复打磨交互逻辑，最终让这项技术以最直接、最优雅的方式呈现在用户面前。乔布斯自己说过，他从不信任那些只负责思考不负责执行的人，因为脱离了执行环节的思考，往往会脱离现实。真正的洞察力，不是在真空环境里推导出来的，而是在泥土里摸爬滚打过程中长出来的。

不光是科技行业，传统零售业也一样。胖东来能成为现象级零售企业，不是靠一套凭空想出来的服务理论。创始人于东来常年扎根门店，亲自观察员工服务状态、倾听顾客反馈，一点点调整管理制度、薪酬体系、服务标准。胖东来那些被行业反复研究的做法，从 " 不满意就退货 " 到员工高薪酬高福利，从周二闭店到 40 天带薪年假，没有一条是坐在办公室里推演出来的，每一条都是长期一线实践打磨后的思考沉淀。于东来用近三十年的门店实操，验证了一个道理，最好的管理认知，是从柜台后面长出来的。

当然，勇于实践并不等于盲目实践，实践必须建立在系统思考的基础上。有些企业对新想法不思考、不论证，想一出是一出地盲目试错，这样不仅不能有效验证新想法，还容易因为错误实践得出错误结论，把真理埋没了。实践之前，企业得先完成系统思考，一方面保障实践方法的正确性，另一方面也要坚定信念。

华为在引入 IPD 体系时，总结出了一套自己的方法论：先僵化、后优化、再固化。任正非的原话是，现在我们需要脱下草鞋，换上一双美国的鞋，但穿新鞋走老路照样不行。中国人可能穿不进去，在管理改进和学习西方先进管理方面，我们的方针是削足适履，对系统先僵化，后优化，再固化。

这三步各有各的逻辑。

僵化这一步，讲的是先原封不动地学。1998 年的华为管理还很粗放，IBM 带来的那套流程对当时的华为人来说是全新的东西。任正非的态度很明确，你现在理解不了没关系，先照着做。不许改，不许偷懒，不许耍小聪明。为什么要这样？因为你一上来就改，改的根据是什么？是你自己的老经验、老习惯。用旧思维去裁剪新方法，最后裁出来的东西跟原来没什么两样，那就白学了。僵化的目的不是让你当机器人，是让你先把这套东西跑起来，让问题在实践里暴露出来，让你真正感受到它好在哪里、别扭在哪里。你不跑一遍，永远分不清哪些是理论本身的问题，哪些是你自己不适应的问题。华为当时的说法是，先把美国鞋穿上，哪怕磨脚也得穿，穿一阵子才知道到底是鞋不行还是你的脚有问题。

然后是优化。注意，优化不是僵化之后就可以随便改了。优化的前提是你已经扎扎实实跑了一段时间，流程的每个环节你都走过了，该踩的坑都踩了，这时候你对这套东西的理解才算是到位的。在这个基础上，结合华为自己的业务特点去做调整，才是真优化。比如 IBM 的流程里有一些环节是为欧美企业设计的，放到华为的研发节奏里确实不太匹配，那就调。但这种调整是有根有据的——基于跑出来的数据、暴露出来的问题、一线的实际反馈，不是拍脑袋想当然。如果一上来就优化，说白了就是小聪明，你以为你在改良，其实你连它为什么设计成那样都没搞明白。

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最后是固化。流程优化到一定程度，不能让它再散掉。华为的做法是通过标准化的模板、工具、IT 系统把优化后的成果锁死，变成日常业务流程的一部分。新人来了按这个走，老员工换岗了也不影响，这套东西就成了组织的肌肉记忆，不再依赖某个人。固化这一步特别容易被忽略，很多企业学完、改完，觉得差不多了就松一口气，结果过两年一看，又回到了老样子。因为流程没有固化到系统里，它就不是组织的能力，只是一阵风。

这三步的逻辑其实和毛泽东讲的 " 实践、认识、再实践、再认识 " 是通的。僵化是实践——先不管三七二十一，干起来再说。优化是认识——跑了一遍，回头总结，发现哪里不对，调整。固化是再实践——把调整后的方案变成新标准，继续跑。每一轮下来，认知都往上走一步，流程也更扎实一步。

但坚持实践也不等于一条道走到黑。实践过程里，心态要开放。发现不对就得调，不能硬扛。教条地照搬不行，盲目地乱改也不行，两个坑都得绕着走。任正非的做法挺实在的，既不惯着那些只会喊口号抵制变革的人，也不认那些打着 " 本土化 " 名头偷工减料的方案。他就一句话，实践说了算。

稻盛和夫创办京瓷，走的是同一条路。1959 年京都陶瓷成立时，稻盛和夫二十七岁，手下几十名员工，既没有完备的经营哲学，也没有成熟的管理框架。他面对的是最具体的问题，材料怎么配、良品率怎么提、订单怎么按时交付、客户怎么维护。他在日复一日的生产、研发、客户对接中，不断解决各种现实难题，在做事当中总结得失。1963 年，随着滋贺工厂开业，他推出了 " 单位时间核算制度 "，让不同制造部门之间可以公平比较绩效，这就是阿米巴经营模式的雏形。这套思想不是某一天灵光乍现的顿悟，而是四年多一线生产管理实践沉淀出来的思考成果。此后数十年，阿米巴经营理念在京瓷不断打磨完善，最终成为全球企业管理领域的经典方法论。稻盛和夫自己说过，工作本身就是最好的修行。认知的升华不在蒲团上，在现场里。

回到乔布斯那句话。实干者才是真正的思考者。思考不是闭门造车，是在行动中不断校准、在试错中不断逼近真相的过程。企业管理的智慧和革命战争年代的实践哲学，底层逻辑是相通的。认知指导实践，实践完善认知，二者持续循环，才能不断加深对规律的理解，最终探求到属于自己的 " 真理 "。

这个过程没有捷径。只有一条路，亲自下场，躬身入局，把想法变成行动，把行动变成认知，再把认知变成更好的行动。毛泽东说过，实践、认识、再实践、再认识，循环往复以至无穷。而每一次循环，都让我们离真理更近一步。

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华夏基石管理咨询集团高级合伙人，管理科学与工程博士。专于顶层设计与企业文化、企业战略、人力资源管理。发表 SSCI、EI 论文多篇，参与多项国家、省市科研项目，主持企业管理咨询项目近20 项，为东风集团、一汽集团、柒牌男装、安踏集团、传化集团、中铁装备、国投创益、德邦物流、武汉城建、宇通集团等企业提供管理咨询服务。

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